重庆渝开发股份有限公司

        房地产开发项目管理办法

【资料图】

              第一章 总则

第一条   为进一步规范公司房地产开发项目管理工作，建立房地

产开发项目从投资决策、项目运营、产品定位至竣工交付、物业

移交阶段的流程管理体系，合理控制项目投资风险，提升公司房

地产开发项目经济效益，根据《重庆渝开发股份有限公司章程》、

《重庆渝开发股份有限公司“三重一大”事项集体决策实施办法》

（以下简称《“三重一大”实施办法》）等有关规定，结合公司

实际情况，制定本办法。

第二条   本办法所称房地产开发项目，指获取土地进行开发并销

售的建设项目，主要包含：

等获取土地的建设项目。

已经取得土地尚未开发完毕的建设项目，剩余地块按本办法执行。

第三条   本办法主要对公司及全资、控股子公司、由我司操盘的

参股项目公司的房地产开发项目关键事项进行管控，主要包含投

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资决策、项目运营、产品定位、研发设计、成本管理、工程建设

管理、销售及客户服务管理、竣工交付、物业移交、财务、项目

后评估等十一个方面的管控目标及要求。公司按《重庆渝开发股

份有限公司参股企业监管办法（试行）》对参股房地产开发公司

（不由我司操盘）进行监管。

          第二章 项目投资决策管理

第四条   项目投资决策管理是项目开发成败的关键环节，对项目

后续开发涉及的产品设计、成本管控、销售去化、开发周期等存

在重大影响。规范项目投资决策管理，建立项目投资涉及的多部

门协同工作的标准化流程与要求，在公司土地获取标准的指导下，

夯实项目《可行性研究报告》编制的精度与效率，保证项目投资

决策的前瞻性、科学性、高效性及合规性。主要内容包含项目拓

展计划管理、投资可行性管理、项目投资决策管理等。

（一）项目拓展计划管理

  公司及全资、控股子公司的房地产项目拓展主要通过市场招

拍挂、收购、并购等方式完成。项目拓展由战略发展管理部门根

据公司经营计划提出年度房地产项目拓展计划，并全部纳入年度

投资计划及资金预算，未纳入年度投资计划及资金预算的拓展项

目原则上不得投资，确需追加投资的项目应按相关制度调整年度

投资计划及资金预算。

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（二）项目投资可行性管理

  土地拓展管理部门根据年度房地产项目投资计划的要求，从

公司土地储备清单中筛选拟拓展项目或者对拟收并购项目，按照

《渝开发土地获取标准(商住项目)》中的硬性指标、项目指标、

经济指标标准，收并购项目还应根据国资委相关办法，组织相关

部门对项目的投资可行性研究进行研判，形成项目可行性初判报

告，向战略发展管理部门及分管领导提报。

  提报通过后，由战略发展管理部门组织向公司汇报。公司通

过后，土地拓展管理部门牵头组织相关部门或委托第三方机构编

制《项目可行性研究报告》，报告内容可参考国家发改委 2023

年 5 月开始施行的《企业投资项目可行性研究报告编写参考大

纲》，包括但不限于投资主要目的、投资资金来源、建设指标、

项目开发计划、项目销售预期、项目成本分析、项目经济分析、

项目人员安排、风险评估、退出机制等。《项目可行性研究报告》

编制完成后，经战略发展管理部门及分管领导审核后再次向公司

汇报。

（三）项目投资决策管理

  公司通过《项目可行性研究报告》后，根据项目具体情况按

照公司、上级国资监管部门的相关规定完成决策程序。决策通过

后，招拍挂项目由土地拓展管理部门组织完成项目公开竞买及后

续成交确认、土地出让合同签订等相关工作，收并购项目由战略

发展管理部门组织完成后续工作。

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            第三章 项目运营管理

第五条   项目运营管理贯穿土地获取后启动策划-设计报建-开

工开盘-建设交付全过程。以财务经营为导向、以现金流和利润

为核心，以货值管理为基础，以计划管理和风险管理为抓手，实

现全周期、全专业的高效、统筹管理。在遵守国家法规政策前提

下，落实运营岗位责任制，完善运营管理相关制度，明确目标，

统筹协同、降低风险，提升运营效率。项目运营管理由运营管理

部门负责，主要包括：项目启动管理、项目运营计划管理、项目

供销存管理、项目风险管理。

（一）项目启动管理

  项目启动管理决定项目的方向及成败，主要作用是“定指标、

落标准、排风险、重推演”，包含市场调研、产品定位、运营节

奏、成本估算、定价分析、财务指标测算、示范区方案、销售计

划、风险分析、工程推演等方面内容。由运营管理部门牵头，各

职能深度参与，高效决策，集体共创形成项目操盘目标及策略，

指导项目后期各项工作的推进，保证项目实施的安全性和可追溯

性。管理方案经审批通过后，项目部需严格执行、定期回顾。

（二）项目运营计划管理

  运营计划管理是项目运营管理重要工具，对项目全周期、全

专业进行管控。拉通各专业条线，优化公司开发节奏，指导、审

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核各项目运营全景计划编制工作，分组团进行管理，并进行动态

跟踪和考核。及时、准确监控项目运营进程、项目运营风险，保

证项目按时开盘、交房。推进关键管理标准和动作的交圈和落地，

达到项目运营的持续改进，提高项目运营执行能力。

（三）项目供销存管理

  供销存管理是保证项目财务安全的重要工作，以项目成功标

尺为出发点和最终目标，以年度预算为阶段性指导，根据市场及

项目实际情况，通过制定和调整运营节奏，确定“供货-去化-

存货”相关策略，以达成项目成功标尺为最终目的的一系列管理

活动。分项目建立供销存数据库，定期维护，对去化异常项目召

开专题会分析应对，高度关注市场变化，及时回顾价格，保证利

润与去化速度的有效平衡。项目开工做到以销定产，对新供节奏

及未开发土地动工进行合理化安排，逐渐降低老项目存量土地，

优化土储及供销存结构。

（四）项目风险管理

  风险管理涉及项目全生命周期，通过设立项目风险评审机制、

运营停止点检查机制、风险项目管理机制进行管理。分项目建立

项目全周期风险表，提前识别，分级管控，实现项目风险管理可

追溯。项目开发期设立停止点进行风险管理，由运营管理部门牵

头组织项目部以及相关部门分阶段进行风险检查，将风险管理前

置化、系统化、规范化。

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          第四章 项目产品定位管理

第六条   项目产品定位由营销管理部门负责，主要内容包含土地

获取前项目产品定位、土地获取后项目产品定位两个内容，土地

获取前项目产品定位作为支撑项目拓展的重要依据，应充分调研

意向土地周边的市场数据，做好精准的客户画像。土地获取后项

目产品定位是后续研发设计重要的依据。

（一）土地获取前项目产品定位

  主要包含拿地前市场调查分析，由营销管理部门选取策划代

理合作方（前策单位）对公司意向地块进行市场调查、策划定位

等工作，提供当期价格及后续价格预判，与研发管理部门、战略

发展管理部门、成本管理部门、财务管理部门一起完成地块经济

分析、风险分析和投资分析。

（二）土地获取后项目产品定位

  土地获取后，由营销管理部门完成《开发项目（含分期）产

品定位方案》，同时在研发设计过程中，与研发管理部门、战略

发展管理部门等一起结合市场条件的变化和政府相关政策对产

品定位方案进行复盘，对多方案经济可行性和项目分期开发计划

进行论证。

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       第五章 项目研发设计及开发报建管理

第七条   项目研发设计由研发设计管理部门负责，在研发设计中

应夯实设计基础，完善设计标准，注重设计品质，加强前期方案

设计的管控，提升施工图设计质量，细化二次深化设计，严格执

行限额设计，提升设计精细化管理能力，更好的指导项目后续建

设工作。同时研发设计应做好勘察设计相关工作，提早部署项目

地质地貌初勘及详勘设计工作，以辅助和指导后续工作。研发设

计的主要内容包括：项目方案设计管理、项目施工图设计管理、

项目展示区及样板房设计管理。

（一）项目方案设计管理

  在方案设计管理中应重视规划设计方案的经济性，有成本管

控意识和产品意识。在项目（含分期）产品定位方案履行完公司

程序后，启动规划建筑方案设计，规划建筑设计方案报政府行政

许可之前，需按公司相关规定履行程序。公区精装修及景观方案

设计也应强调在规划建筑设计方案阶段提前介入，整体提升各专

业的方案协同融合能力。

（二）项目施工图设计管理

  在施工图设计管理中应特别注重方案的落地性以及限额指

标的管控，项目规划建筑施工图设计取得图审合格书之前，需完

成施工图公司内审工作。取得图审合格书后须进行公司备案存档。

公区精装修及景观施工图设计应在建设阶段根据建设计划有步

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骤有计划的完成，预留充足时间与建筑、结构、安装、景观等各

专业进行合图工作，整体提升施工图设计质量。

（三）项目展示区及样板房设计管理

  在土地获取后，及时启动展示区及样板房设计工作。展示区

及样板房内容包含售楼处建筑设计、展示区景观设计、售楼处及

样板房精装修设计等，展示区各板块设计需同步开展，确保整体

呈现效果，同时展示区及样板房需根据建设项目的规模等要求合

理控制面积，在合理控制成本总价的同时注重品质效果，给准业

主们创造良好的购房体验感。

第八条   项目开发报建管理

  项目的开发报建工作由开发报建管理部门负责，开发报建管

理部门根据公司要求尽快完善报批报建工作，各相关部门应按时

间节点完成配合工作，助力项目取得政府相关批文。

           第六章 项目成本管理

第九条   项目的成本管理由成本管理部门负责，成本管理以树立

全方位的成本意识、加强成本控制和管理、提高企业竞争力为导

向，保证质量为前提、过程控制为环节、规范操作为手段、提高

经济效益为目的，在遵守国家法规政策前提下，落实成本岗位责

任制，完善成本管理相关制度，形成有效的成本监控系统，努力

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降低成本，提高经济效益。主要内容包括：项目目标成本管理、

项目招标投标管理、项目合同管理、项目结算管理。

（一）项目目标成本管理

  项目目标成本管理是基于市场状况，结合公司经营计划，根

据项目定位，预期售价和目标利润，根据项目开发阶段划分，预

先制定不同阶段的目标成本，以逐级对标控制方法，实现公司开

发项目建造成本的可预计、可检验、可实现、可评价的目标成本

全过程控制管理。目标成本的制定和管理按公司成本管理相关制

度执行。

（二）项目招标投标管理

  项目招标投标管理是指项目所涉及工程建设招标投标事项。

招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，通

过设置合理的最高限价和充分公平的竞争，获得最优性价比的产

品和服务。项目招标投标事项按相关法律法规以及公司招标投标

管理相关制度执行。

（三）项目合同管理

  项目合同管理是指对合同的订立、履行、变更等全过程管理。

公司合同实行归口管理、分级负责、职能会审的合同管理方式，

旨在推行公司合约管理的标准化、专业化，统一合约管理口径，

规避合约风险，建立全员契约精神，依合同办事，强化合同过程

履约风险控制。通过制定合理的合约规划、划分明晰的合约界面、

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执行有效的合同管理机制，达到合同成本明确可控的目的。项目

合同的审查和管理按公司合同管理相关制度执行。

（四）项目结算管理

  项目结算应遵守国家有关法律、法规和政策，遵循合法、平

等、诚信的原则。项目合同执行完毕，结算应严格依据合同办理，

结算管理实行项目部和成本管理部两级管控机制，不得出现高估

冒算的情形，确保项目结算的合理性、合规性。项目的结算按公

司结算管理相关制度执行。

          第七章 项目工程建设管理

第十条   项目工程建设管理应全面贯彻落实建设单位质量安全

首要责任，严格落实项目法人责任制，全面履行管理职责，确保

工程质量符合法律法规、工程建设强制性标准和合同约定。应当

加强对参建各方的履约管理和工程建设全过程安全生产文明施

工的管理，开展现场安全检查，制定应急预案，做好危大工程管

理、风险分级管控与隐患排查治理、关键节点管控等重点工作切

实保障工程质量安全。通过强调事前管控、加强过程中动态管理、

积极开展复盘总结，全面提升工程品质，助力工程建设高质量发

展。项目工程建设管理部门为各项目部，项目工程监督管理部门

为工程管理部，工程管理部建立并不断完善工程检查、第三方评

估检查、培训考试、对标学习等管理体系。通过工程检查及第三

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方评估等，及时发现解决公司工程进度、质量、安全和品质提升

管理过程中出现的问题，合理控制项目风险，整体提升公司工程

管理能力。其主要内容包括：工程质量管理、工程安全管理、工

程进度管理。

（一）工程质量管理

范、设计图纸及公司工程管理相关制度、标准和指引，不断提升

工程质量、产品品质。

进行质量控制，严格按照国家、行业、地方及公司工程管理相关

要求，全面贯彻落实交底管理、样板引路、工程检查等管理制度，

抓好工程质量事前、事中、事后控制工作。

终呈现效果，加强项目观感质量管理，严格按照国家、地方及行

业相关规范、设计图纸及公司观感质量验收标准进行建设，确保

项目品质完美呈现。

（二）工程安全管理

范、公司安全管理相关制度、标准和指引，做好工程危险源和风

险源动态管理，确保项目建设全周期安全可控。

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工单位落实安全主体责任，督促监理单位落实安全监督责任，对

安全隐患做到早预防、早发现、早处置，安全第一、预防为主。

型机械设备等重大安全生产内容的管控，严格按照国家、地方及

行业相关要求、公司安全管理相关制度执行。制定安全事故应急

预案并定期组织演练，加强安全生产宣传教育，提高职工安全素

质，建立良好的企业安全文化，倡导安全第一的安全价值观念，

进行定期及不定期的安全生产检查，及时发现事故隐患并迅速消

除隐患。

（三）工程进度管理

进度管理制度、标准和指引相关要求，制订工程计划和保障措施，

做实项目一、二阶工程策划管理，做好事前控制，不断提升计划

管理能力，不断提升工作效率，力避工程进度前松后紧。

定期回顾总结、反馈进展情况，积极采取纠偏措施，动态管理，

不断提高项目公司全周期关键节点计划达成率，积极兑现销售承

诺，如期实现交付目标。

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      第八章 项目销售、运营及客户服务管理

第十一条 项目营销管理部门负责开发项目的非经营性物业的销

售及客户服务管理工作，资产公司、物业公司、会展公司等二级

公司负责开发项目的经营性物业的资产运营工作。营销管理部门

和二级公司应加强规范销售、运营、客户服务管理工作，助力公

司高质量发展。主要内容包含：项目营销方案及费用、项目销售

价格、项目客户服务、项目资产运营管理。

（一）项目营销方案及费用管理

目整体（含分期）营销方案》或在售项目的《项目开盘推广方案》

                            ；

根据项目分期营销方案，编制项目营销费用对应的合约规划，并

在项目销售期间进行动态管理。

用三大类别，纳入项目营销费用管理。

告》。

（二）项目销售价格管理

  项目开盘前，根据公司营销指标、目标成本，结合市场调查

与项目实际情况，编制《项目销售定价方案》。销售过程中及时

根据销售态势及市场变化，提出加推、清盘、价格调整、分销渠

道佣金调整及优惠政策。

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（三）项目客户服务管理

  营销管理部门负责销售过程的客户满意度管理、客户投诉管

理，处理客户日常需求及问题投诉，调研销售阶段及交房阶段客

户满意度。

（四）项目资产运营管理

  公司授权资产公司、物业公司、会展公司负责开发项目的经

营性物业（商业、车位等）的租售管理、客户管理等，开展季度

品质检查及维保维修管理等。

            第九章 项目竣工交付管理

第十二条 竣工管理

  项目工程建设严格按照国家、行业、地区及公司工程管理相

关要求施工完成后，由各项目部组织施工、监理、勘察、设计等

相关单位，对该项目是否符合规划设计要求、合同约定以及建筑

施工和设备安装质量进行全面检验，向相关部门申报竣工验收并

取得竣工联合验收意见书。

第十三条 交付管理

  项目竣工并经政府相关部门验收合格后，方可交付使用。按

照公司交房工作标准化流程，由项目部牵头，相关部门配合，开

展交房相关工作；营销管理部门依据公司要求，开展工地开放日

和商品房交付等相关工作。

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第十四条 权证办理管理

  权证办理管理部门应在公司达成项目竣工和商品房交付节

点后及时办理项目初始登记和商品房权属转移登记，公司各相关

部门应积极配合，确保能按照要求的时间节点取得房屋幢证和客

户产权证。

          第十章 项目物业移交管理

第十五条 在满足国家、行业及地区相关规范规定的前提下，明确

物业交付的所有程序、流程、制度，确保物业顺利的交付给业主。

项目的物业移交管理主要包括：前期介入服务、物业管理服务、

售后质保服务。

（一）前期介入服务

  在项目启动会及方案设计阶段，物业公司提出便于后期运营

管理的合理化建议；在施工图审图阶段对物业功能用房进行审查

并提出审图建议；房产销售开盘前由开发公司选定项目物业接管

方，签订前期物业服务合同；物业公司牵头，项目管理部门配合

完成物业服务价格备案手续。

（二）物业管理服务

业管理方案》。

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收及工程设施设备的承接查验，并办理承接查验相关备案手续。

完成接房手续办理，费用缴纳，服务链接。配合项目部对交房期

间报事报修问题进行集中销项整改。

竣工验收及相关协调工作。

（三）售后质保服务

本应移交物业公司，按照工程质保期维修管理办法由物业公司对

原施工单位的质量保修工作进行全程监督管理。

单位是否已经履行完成维修责任。

目质保金的监督管理。

          第十一章 项目财务管理

第十六条 项目的财务管理贯穿整个开发建设过程，是项目最重

要的内容，由公司财务管理部门负责，主要包括：资金管理、税

务筹划、财务评价。

（一）资金管理

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  公司可以通过增资扩股、发行企业债券或信托基金、银行贷

款、引进房地产投资基金、向股东及其他单位借入资金、票据贴

现、销售回笼等方式筹集项目所需的资金。筹集资金时应按规定

的程序进行审批，资金的筹集应根据项目开发的资金需求进行，

尽量避免资金闲置，严格控制资金成本和财务风险。

  公司财务管理部门统一负责公司资金筹措的安排，依据效益

优先的原则进行筹资成本的测算、分析和比较，确定合理的资金

结构，选择筹资渠道。于每年年底按照公司整体发展规划和次年

的经营计划做好下年度的公司整体资金预算和实施方案，实现投

融资平衡，履行完公司相关程序后执行。公司及全资、控股子公

司应根据公司整体资金预算安排和自身实际情况负责落实本单

位的资金筹措，各子公司的资金预算应与公司整体预算保持高度

一致。

（二）税务筹划管理

  税务筹划应合理合法合规，充分运用政府出台的税收政策，

从项目总体出发，通过合理的安排项目经营业务，在政策允许范

围内实现项目整体收益最大化。税务筹划贯穿项目始终，是个动

态管理过程。

中涉税环节的编制。积极从项目前期着手筹划，根据税收筹划需

要安排相应经济业务。

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进行相关经济测算，以实现项目整体收益最大化为导向配合营销

管理部门合理定价。

发生情况，根据预清算情况，采取措施并合理安排清算时间，以

实现项目整体收益最大化。

（三）财务评价管理

     为了合理控制项目投资风险，保证项目的经济效益，应对拟

投资项目的可行性进行充分研究评判。在项目实施过程中，财务

管理部门应定期对投资项目的实施情况和盈利能力进行分析，对

发现的问题及时向相关领导汇报并采取调整措施。对项目投资进

行后评估，总结投资效益情况。

            第十二章 项目后评估

第十七条 为建立健全公司及全资、控股子公司（含我司操盘）开

发项目后评估制度，规范开发项目后评估工作，依据开发项目可

行性研究报告、决策资料等初始文件和相关要求，对项目决策及

实施的合规性、目标实现程度等进行分析评价，判断项目与预期

的实现程度，分析投资收益与预期偏差的原因，总结项目经验教

训。

（一）后评估工作原则

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评估结论和对策措施的公正，不受外界因素影响。

与现场查相结合，注重对比分析和科学评价。

来发展的趋势，既要评价项目的成效，也要评价项目存在的问题。

投资决策程序等。

（二）后评估工作内容

和经验总结。

             第十三章 其他

第十八条 开发项目档案管理包含项目建设前、建设中、竣工交付

后的的档案管理，公司各职能部门、全资及控股子公司（含我司

操盘）资料档案应指派专人负责，资料档案应严格按照国家、地

方及行业相关管理要求，并根据公司档案管理相关制度，规范开

发项目各个环节的档案管理行为，确保档案真实、完整、准确、

及时及有效。

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第十九条 本办法未尽事宜，按国家法律、法规及地方行政规定和

公司制度执行。本办法若与国家法律、法规及地方行政规定不一

致的，以国家法律、法规及地方行政规定为准。

第二十条 本办法自印发之日起施行，原《重庆渝开发股份有限公

司房地产开发项目管理办法（试行）》（渝开发 2010）同时废

止。

                            重庆渝开发股份有限公司

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